杰夫·伊梅爾特

　　人物經(jīng)歷

　　1982年加入GE總部市場(chǎng)部。

　　杰夫•伊梅爾特

　　杰夫•伊梅爾特

　　1983年轉(zhuǎn)入塑料集團(tuán)，先后在銷售、市場(chǎng)及全球產(chǎn)品管理等部門(mén)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

　　1989年加入GE家電集團(tuán)，任副總裁，負(fù)責(zé)消費(fèi)者服務(wù)。1991年任副總裁，管理全球市場(chǎng)及產(chǎn)品管理。

　　1992年，回到GE塑料集團(tuán)擔(dān)任副總裁和塑料集團(tuán)美洲商業(yè)部的總經(jīng)理。

　　1993年，擔(dān)任GE塑料集團(tuán)副總裁和GE塑料美洲部總經(jīng)理。

　　1997年1月2日升任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。

　　2000年11月被任命為通用電氣公司總裁兼候任董事長(zhǎng)

　　2001年9月正式接替杰克•韋爾奇出任GE董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

　　人物成就

　　在通用電氣136年的歷史里，包括現(xiàn)任總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電氣的最高執(zhí)行官通常都代

　　表了西方管理實(shí)踐的最高境界?？梢哉f(shuō)，它的總裁管理哲學(xué)的更迭不僅反映更是引導(dǎo)了世界管理理念從科學(xué)管理到人文管理的變革。 發(fā)明家愛(ài)迪生于1878年創(chuàng)建的通用電氣是1896美國(guó)道瓊斯指數(shù)公司中今天還幸存的唯一的一家企業(yè)。2003年，通用電氣銷售達(dá)到1342億美元，連續(xù)6年被評(píng)為世界上最受尊敬的企業(yè)。在其126年的歷史里，包括2001上任的總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電氣基業(yè)常青原因許多，但是其總能在不同的時(shí)期選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，這不能說(shuō)不是通用電氣成功最重要因素之一。

　　變革時(shí)代造就韋爾奇對(duì)于在2004年1月2日已經(jīng)去世的雷吉•瓊斯，中國(guó)人對(duì)他并不熟悉。但是，在1979年和1980年，他被華爾街日?qǐng)?bào)等評(píng)為美國(guó)最受尊敬和最有影響力的人，他曾是美國(guó)四任總統(tǒng)包括尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)，也是通用電氣第七任總裁。雷吉•瓊斯是個(gè)英國(guó)移民，在1939年加入通用電氣，開(kāi)始是從事審計(jì)工作，到1968年被提拔為CFO，1972年被繼任CEO。他內(nèi)向，喜歡數(shù)字，被公眾稱為英國(guó)“紳士”。

　　八十年代以前，以美國(guó)為首的西方企業(yè)管理的主流是以數(shù)量和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的科學(xué)管理。雷吉•瓊斯把科學(xué)管理理論的實(shí)踐推到了頂峰。他在通用電氣大廈頂層通過(guò)使用模型和數(shù)據(jù)運(yùn)籌帷幄，而且很少與人交往。但是，七十年代末，日本制造業(yè)的迅速崛起，威脅了美國(guó)經(jīng)濟(jì)。比如，在1970年，日本的汽車(chē)占美國(guó)市場(chǎng)份額幾乎是零，但是，到1980年，日本汽車(chē)已經(jīng)占了美國(guó)30%的市場(chǎng)份額，同年，日本汽車(chē)廠商生產(chǎn)了十一萬(wàn)輛已經(jīng)超過(guò)美國(guó)成為世界上最多大的汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)占世界汽車(chē)市場(chǎng)的28.5%。1980年，美國(guó)從1904年超過(guò)法國(guó)后成為最多大的汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)，也是第一次又被其它國(guó)家超過(guò)。這一事實(shí)震驚美國(guó)企業(yè)界。日本經(jīng)濟(jì)的崛起和企業(yè)的成功同時(shí)也對(duì)西方管理理論提出挑戰(zhàn)，帶有東方人文精神的日本管理方法首次引起西方管理理論學(xué)術(shù)界重視。七十年代末，一股“日本熱”席卷美國(guó)。

　　在這樣的歷史條件下，雷吉•瓊斯意識(shí)到通用電氣作為美國(guó)制造傳統(tǒng)行業(yè)的“老大”，如果不力求變革，將面臨美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的同樣命運(yùn)。在1975年，他開(kāi)始選拔通用電氣接班人，到1977年，他把韋爾奇列入通用電氣接班人的競(jìng)爭(zhēng)行列。韋爾奇從他一個(gè)人創(chuàng)建通用電氣塑料事業(yè)部門(mén)，到把塑料事業(yè)部建成幾個(gè)億的公司證明了他的創(chuàng)新能力和變革精神，同時(shí)，由于他憎恨官僚，也贏得他在通用電氣系統(tǒng)里“異類”的管理者稱號(hào)。到1981年，當(dāng)雷吉•瓊斯宣布決定把通用電氣交給韋爾奇時(shí)，世界一片嘩然，一個(gè)與“典型GE執(zhí)行官”背道而馳的人被推上了董事長(zhǎng)的位置。從公眾的眼里，韋爾奇是12個(gè)接班人候選人中希望最小的人，因?yàn)轫f爾奇從性格、氣質(zhì)、做事方式等等方面都和雷吉•瓊斯決然不同，而且當(dāng)時(shí)，韋爾奇才45歲，是最年輕的一個(gè)。但是，雷吉•瓊斯獨(dú)具慧眼，事實(shí)證明選擇韋爾奇是正確的。韋爾奇在位的二十年，他成功地改造通用電氣的企業(yè)DNA，使其脫胎換骨，成為從事所有行業(yè)中業(yè)績(jī)最佳者，并保持平均10%速度增長(zhǎng)。

　　韋爾奇在繼承雷吉•瓊斯科學(xué)管理的同時(shí)，他增加帶有東方管理風(fēng)格的人文精神，他積極與客戶、員工交往。他在任期間親自教練和培養(yǎng)近80高級(jí)管理者，到企業(yè)大學(xué)Crotonville培訓(xùn)中心親自教課超過(guò)300次，共培訓(xùn)了15000多位中高級(jí)管理人員。他在自傳中說(shuō)：“是優(yōu)秀的人才而不是計(jì)劃成就了一起。如果不是以人為本，我們的成功是會(huì)受到很大的限制。”通用電氣是歷史上僅有幾家能成功地改變自己的企業(yè)文化。韋爾奇在變革時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)模式代表了世界企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論，并為眾多企業(yè)和管理者所仿效。

　　伊梅爾特因全球化而“加冕”

　　2000年4月，通用電氣第8任董事長(zhǎng)兼CEO杰克•韋爾奇在其任職20周年之際宣布從其崗位引退，其新任接班人杰

　　夫•伊梅爾特上任（2000年7月份，GE公司董事會(huì)一致通過(guò)伊梅爾特為下任CEO），成為通用電氣第9任董事長(zhǎng)兼CEO，新任總裁杰夫•伊梅爾特是幸運(yùn)的，他的當(dāng)選向全世界宣布了通用電氣歷時(shí)六載的選拔CEO工作終于結(jié)束。這場(chǎng)激動(dòng)人心的接班人大賽，當(dāng)時(shí)其關(guān)注程度不亞于美國(guó)的總統(tǒng)選舉。 人們之所以關(guān)注通用電氣公司選拔接班人，不僅因?yàn)槠淙蜃畲蟮纳虡I(yè)公司，也不僅因?yàn)轫f爾奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韋爾奇選拔的這一接班人的素質(zhì)代表了未來(lái)全球企業(yè)領(lǐng)袖的要求。

　　杰克•韋爾奇在他的自傳中，這樣描寫(xiě)選擇接班人工作：“選擇接班人工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過(guò)最困難也是最痛苦的選擇。整個(gè)過(guò)程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)?lái)了無(wú)數(shù)個(gè)難以成眠之夜。”

　　韋爾奇從1994年，他59歲時(shí)，就開(kāi)始著手考慮接班人問(wèn)題。這次整個(gè)選拔過(guò)程歷時(shí)六載，通過(guò)嚴(yán)格的程序，從最初的24名候選人逐漸減少到8人、3人，最終才確定杰夫•伊梅爾特。足見(jiàn)選拔過(guò)程度復(fù)雜和艱難。

　　在最后的3名候選人中，年齡最大的鮑勃•納代利54歲，1971年加入通用，負(fù)責(zé)能源系統(tǒng)工作；吉姆o麥克納尼和杰夫•伊梅爾特均是1982年加入通用，而且都是43歲。吉姆•麥克納尼負(fù)責(zé)飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，杰夫•伊梅爾特主管醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

　　對(duì)杰克•韋爾來(lái)說(shuō)，困難在于他們?nèi)硕挤浅?yōu)秀，他說(shuō)過(guò)如果他們當(dāng)中有一人犯點(diǎn)什么緋聞，他的工作都會(huì)容易些，問(wèn)題就在他們?cè)诠ぷ鳂I(yè)績(jī)、精神、道德上都無(wú)可挑剔。

　　鮑勃•納代利將1995年只有77億美元的業(yè)務(wù)發(fā)展成為2000年280億美元的業(yè)務(wù)，并能為公司從1999年到2002年保持每年凈收入增長(zhǎng)10億美元。從所周知，世界上能有10億美元收入的企業(yè)并不多，而通用電氣能源部門(mén)就能連續(xù)三年創(chuàng)造10億美元的增長(zhǎng)?？梢?jiàn)鮑勃•納代利的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營(yíng)能力。

　　吉姆•麥克納尼也毫不遜色。他主管的飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，從1997年的78億美元發(fā)展到2000年的108億美元。平均每

　　年增長(zhǎng)21%，并把通用GE-90引擎成為波音777的引擎，這是通用最大一次的戰(zhàn)略性成功。 杰夫•伊梅爾特同樣把醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)帶入一個(gè)新的時(shí)代。他構(gòu)思一個(gè)全球產(chǎn)品公司的概念－這個(gè)概念后來(lái)成為了通用電氣每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的典范：從世界的每一個(gè)角落尋找人才、配件、資源等最后在一個(gè)地方完成產(chǎn)品。比如，醫(yī)療系統(tǒng)中的普羅秋斯（Proteus）放射治療儀，這一產(chǎn)品在北京制造，其719個(gè)部件在作了最有效的收益和成本分析后，跨洲際整合加工而成。其零部件來(lái)自美國(guó)、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韓國(guó)、臺(tái)灣、班加羅兒，以及西歐和東歐的國(guó)家和地區(qū)。其中掃描部件的發(fā)電機(jī)由印度制造，懸浮裝裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來(lái)自美國(guó)。杰夫•伊梅爾特完成多次并購(gòu)，并能夠?qū)⑺鼈兒芎玫卣希麑⑨t(yī)療器械這樣的硬件業(yè)務(wù)如一家信息公司一樣經(jīng)營(yíng)。他把銷售收入從1996年的39億美元增長(zhǎng)到2000年的72億美元。同樣是保持每年21%的增長(zhǎng)。

　　杰夫•伊梅爾特最后能勝出，韋爾奇是這樣評(píng)價(jià)的：“他在我們的醫(yī)療器械部門(mén)取得了很多出色的成績(jī)，重要的是（醫(yī)療器械部門(mén)）將成為通用電氣未來(lái)的營(yíng)運(yùn)模范。我覺(jué)的他擁有智慧和協(xié)調(diào)能力。”另外一個(gè)董事強(qiáng)調(diào)伊梅爾特學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的能力，他是三人中學(xué)識(shí)最好的。

　　成功之道

　　伊梅爾特認(rèn)為，通用電氣能夠持續(xù)百年發(fā)展最突出的原因，是人和企業(yè)文化。他在考慮著怎樣才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿大膽的想象和創(chuàng)造的活力呢？他認(rèn)為，首先得摒棄某些長(zhǎng)期推崇的傳統(tǒng)和信仰。過(guò)去幾年里，僅在銷售和營(yíng)銷領(lǐng)域，通用電氣就增加了1700張新面孔。伊梅爾特突破了通用電氣從內(nèi)部提拔公司高層的一貫做法，把一些外部人士請(qǐng)進(jìn)了公司的高層，他還把醫(yī)療集團(tuán)的總部設(shè)在了美國(guó)之外的英國(guó)村莊查爾芬特－圣西爾斯。他正在努力推動(dòng)形成一支更加全球化的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍能夠反映出通用電氣的運(yùn)作分布。伊梅爾特還鼓勵(lì)公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的管理人員努力成為各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，而不僅僅是管理方面的專家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵(lì)他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。正如伊梅爾特所說(shuō)：“在這兒你不冒風(fēng)險(xiǎn)就待不下去。”雖然有人認(rèn)為他并沒(méi)有完全摒棄韋爾奇所堅(jiān)持的經(jīng)理層10%末位淘汰制，但他已經(jīng)在其中融入了更多的靈活性和主觀性。如今在通用電氣，敢于冒失敗的風(fēng)險(xiǎn)是一種榮譽(yù)。

　　2004年，通用電氣正在舉行夏季戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，伊梅爾特發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)都涉及在能源效率、水資源供應(yīng)、環(huán)境技術(shù)等方面的新產(chǎn)品。這一發(fā)現(xiàn)立刻觸發(fā)了伊梅爾特的靈感，這會(huì)是推動(dòng)公司快速高效運(yùn)轉(zhuǎn)的加速器嗎？經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年多的調(diào)研，他極力推崇“綠色創(chuàng)想”。這一戰(zhàn)略推廣的初期，自然也免不了反對(duì)的聲音?，F(xiàn)在，伊梅爾特用數(shù)字讓那些唱反調(diào)的人閉上了嘴巴。

　　管理能力

　　杰夫•伊梅爾特當(dāng)選，也代表在全球化商務(wù)環(huán)境中，新一代的高級(jí)管理者的誕生，某種程度上，通用電器的最高

　　執(zhí)行官代表了當(dāng)代西方管理實(shí)踐的最高境界。在杰夫•伊梅爾特讀大學(xué)時(shí)，他就被同學(xué)選為“最受歡迎的人”，他性格平和，總是臉帶微笑，是個(gè)天生溝通高手，他還被人笑有點(diǎn)“軟”。如韋爾奇和雷吉•瓊斯完全不是一類人一樣，伊梅爾特和韋爾奇也是很不一樣的人。一位日本管理者是這樣評(píng)價(jià)他們：當(dāng)聽(tīng)到Jack的電話時(shí)我們會(huì)渾身緊張，而當(dāng)聽(tīng)到Jeff的電話時(shí)，我們會(huì)臉帶微笑。伊梅爾特在經(jīng)營(yíng)通用電器醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)中所表現(xiàn)出全球資源整合能力，能團(tuán)結(jié)、激勵(lì)、培養(yǎng)來(lái)自不同文化背景的員工的能力幫助贏得世界上“第一CEO”的工作。 總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇和研究機(jī)構(gòu)--經(jīng)濟(jì)咨商局(ConferenceBoard)，為了回答：“如何為2010年培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？”這個(gè)問(wèn)題，對(duì)全球500強(qiáng)中的CEO和負(fù)責(zé)人力資源方面的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了調(diào)查，這些企業(yè)分布與世界各地，調(diào)查結(jié)果：未來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有能力同時(shí)擔(dān)當(dāng)四種角色：

　　1）戰(zhàn)略家（MasterStrategist）

　　2）變革經(jīng)理（ChangManager）

　　3）建立關(guān)系高手（RelationshipBuilder）

　　4）人才開(kāi)發(fā)者（TalentDeveloper）（來(lái)源：ConferenceBoardReport#DevelopingBusinessLeaderfor2010）。

　　我們不難看出通用電器的伊梅爾特的素質(zhì)完全符合這調(diào)查結(jié)果。

　　為了回答“CEOs如何推動(dòng)全球增長(zhǎng)”這個(gè)問(wèn)題，ConferenceBoard對(duì)財(cái)富500強(qiáng)中的117家企業(yè)的CEO進(jìn)行了調(diào)查，在調(diào)查結(jié)果的報(bào)告中，其中有一個(gè)結(jié)論就是：

　　文化和人（管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)全球增長(zhǎng)的最重要途徑。人和文化也是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，因?yàn)榧夹g(shù)、產(chǎn)品是相對(duì)比較容易從一個(gè)市場(chǎng)復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)，然而，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)上，一個(gè)商業(yè)模型在這個(gè)市場(chǎng)成功，復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)未必能一樣成功，因企業(yè)賴以生存的商務(wù)環(huán)境和消費(fèi)者不一樣。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗許多都是因?yàn)楣芾碚呷狈α私猱?dāng)?shù)匚幕斐傻?。美?guó)國(guó)際商務(wù)學(xué)者DavidRicks特意把許多大公司在國(guó)際商務(wù)中因?qū)λ鼑?guó)文化不了解而釀成失敗的事例編撰成《國(guó)際商務(wù)誤區(qū)》（InternationalBusinessBlunders）一書(shū)，以警世人。

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化的商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)國(guó)際化不是企業(yè)選不選擇的問(wèn)題，是一定要做的戰(zhàn)略決定。隨著中國(guó)加入

　　世貿(mào)，誰(shuí)也不可否認(rèn)，中國(guó)已經(jīng)正式成為國(guó)際市場(chǎng)的重要組成部分。中國(guó)企業(yè)要想長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)，務(wù)必要和TCL、華為、平安保險(xiǎn)、海爾等企業(yè)一樣積極考慮國(guó)際化的問(wèn)題。現(xiàn)在，為提高自己的全球競(jìng)爭(zhēng)力，西方跨國(guó)公司把非核心業(yè)務(wù)及人員外包給中國(guó)和印度等國(guó)家及地區(qū)。反過(guò)來(lái)，中國(guó)的企業(yè)也不妨利用中國(guó)的市場(chǎng)和資源，整合全球范圍內(nèi)中國(guó)企業(yè)所缺乏的資源，如核心技術(shù)、國(guó)際人才、國(guó)際品牌、全球渠道等，來(lái)打造自己的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)資源。我們所知道的華立購(gòu)買(mǎi)PhilipsCDMA核心技術(shù)，華為和3M合資，TCL并購(gòu)施耐德并與Thomson合作等等，就是中國(guó)企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中“洋為中用”實(shí)例 勝任的國(guó)際經(jīng)理將成為全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中成功最關(guān)鍵的因素，培養(yǎng)了解自己企業(yè)文化又有有能力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者成為不但是中國(guó)乃至世界跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)者最重要任務(wù)之一。ConferenceBoard在另一個(gè)研究中，采訪的財(cái)富1000中400家公司的CEOs，跨國(guó)公司的老總們普遍反映選擇和培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)單個(gè)最緊迫的任務(wù)。現(xiàn)在跨國(guó)公司培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者所采用最主要的手段為

　　建立全球性的管理團(tuán)隊(duì)（66%）

　　高露潔公司（ColgatePalmolive）從1987年開(kāi)始，就設(shè)立了全球性強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的成員是美國(guó)的商學(xué)院MBA畢業(yè)生，他們至少會(huì)講一門(mén)外語(yǔ)，并且在國(guó)外生活過(guò)，他們中有很大一部分是外國(guó)公民。受訓(xùn)者要在美國(guó)培訓(xùn)24個(gè)月。在每項(xiàng)為期三個(gè)月的培訓(xùn)中，他們除了學(xué)習(xí)商務(wù)和產(chǎn)品外，還要參加語(yǔ)言和跨文化知識(shí)教育。項(xiàng)目成員完成項(xiàng)目培訓(xùn)后，被派到世界各地?fù)?dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理

　　培養(yǎng)本土員工（58%）

　　德國(guó)奔馳汽車(chē)在中國(guó)設(shè)立人才發(fā)展項(xiàng)目，把優(yōu)秀的本土中國(guó)員工送到歐洲、美國(guó)等培訓(xùn)，提高他們的國(guó)際視野和跨文化管理能力。

　　輪換國(guó)際工作崗位（53%）

　　可口可樂(lè)公司（Coca-Cola）成立“全球服務(wù)項(xiàng)目”，這個(gè)項(xiàng)目由500位中高級(jí)管理人員組成，每年約有200人調(diào)動(dòng)工作崗位。這些人一方面為公司的全球發(fā)展做出貢獻(xiàn)，另一方面，可以提高自己的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)項(xiàng)目的最終目的之一，是建設(shè)一個(gè)具有國(guó)際頭腦的高層經(jīng)理團(tuán)，公司的高層管理人員將從這些人中進(jìn)行選拔。

　　利用國(guó)際多元化（52%）

　　為了提高跨文化管理能力，許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或者學(xué)習(xí)，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者把他們留在自己的國(guó)家，與來(lái)自不同文化背景的人相處，外加一些跨文化知識(shí)和理論的培訓(xùn)，利用員工多元文化以相互學(xué)習(xí)。

　　跨文化培訓(xùn)（27%）

　　日本富士通公司（Fujitsu）為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開(kāi)設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國(guó)際人才?，F(xiàn)在，該公司為期四個(gè)月的跨文化管理課程（InterCulturalManagementProgram，ICMP）除了用于培訓(xùn)本公司的人員，還被用于其它公司和國(guó)家跨文化管理人才的培訓(xùn)。

　　“文化和人是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)全球增長(zhǎng)的最重要途徑”，我們開(kāi)始可以從宏基、華為、海爾、TCL等華人企業(yè)家中領(lǐng)略到中國(guó)管理文化在新世紀(jì)中的力量。

　　個(gè)人名言

　　一個(gè)偉大的公司必須更具美德，加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感并關(guān)注自身與外部世界的關(guān)系。由此，他引領(lǐng)通用開(kāi)啟了一場(chǎng)道德革命。結(jié)果證明，這場(chǎng)道德革命不但在業(yè)績(jī)上取得了極大的回報(bào)，更給世界帶來(lái)了積極的影響，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)法則注入了新的元素。在他看來(lái)，社會(huì)責(zé)任不僅是投入，更能產(chǎn)生無(wú)形和有形的經(jīng)濟(jì)效益。

　　伊梅爾特認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)質(zhì)上是一種自我反省。在其中，你不斷反省，不斷重新認(rèn)識(shí)自己，并將經(jīng)歷融入你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中。”他的反省動(dòng)作之一就是對(duì)GE做到開(kāi)放的管理，希望能讓投資者更清楚透徹的了解GE，動(dòng)作之二就是“自信決定一切”。